Kaizen secara harafiah berarti improvement. Kaizen dibutuhkan di setiap perusahaan Secara umum kaizen bermakna cukup luas dengan metoda yang berbeda-beda di setiap perusahaan. Filosifi Kaizen: dalam perjalan aktivitas suatu perusahaan pasti akan mengalami penurunan/deteriorasi (baik alat maupun manusia). Untuk menjaga agar penurunan itu tidak terjadi maka diperlukan maintenance/repairement ((pemeliharaan/perbaikan). Tapi, kalau perusahaan ingin meningkatkan performancenya, maka dibutuhkan juga aktivitas improvement (Kaizen). Perusahaan sering menggunakan istilah Kaizen Teian atau Improvement Proposal dalam melaksanakan program improvementnya.
Pelaksanaan Program Kaizen Teian tidak hanya berguna bagi perusahaan Manufacture saja, tetapi sudah dirasakan manfaatnya di banyak perusahaan non manufacture. Contohnya di Toyota Astra. Mitsubishi, Mitsui, Yamaha, Asahi Kazai. Kaizen merupakan continuous improvement method yang dalam implementasinya tentunya sangat berbeda tergantung jenis industrinya. Biasanya hal ini banyak dilaksanakan secara internal antar department di suatu company bahkan dilombakan setiap tahunnya utk memotivasi semangat improvement tsb.
Ada 5 elements yang diukur di dalam program Kaizen Teian :
1. Teamwork
2. Personal discipline
3. Improved morale
4. Quality circles
5. Suggestion for improvement.
Tujuan dari pada program ini adalah untuk menggugah karyawan untuk secara aktif memberikan usulan-usulan kepada management untuk "meningkatkan mutu = improve" bukan "memperbaiki = repair/maintenance" hal-hal yang dianggap :
- kurang baik (quality)
- menghambat kelancaran kerja (delivery, man power consumption)
- mengandung potensi bahaya (safety)
- tidak ekonomis (cost)
Bagaimana caranya ?
Mirip dengan aktivitas QCC / GKM (Gugus Kendali Mutu), tetapi kalau GKM bersifat "group" dan harus mengikuti kaidah2 yang ketat (seperti 7 step / 7 tool), maka "Kaizen Teian" ini kira2 bisa diartikan sebagai "Simple QCC", yaitu :
- Bersifat individu
- Tidak harus pakai kaidah yang ketat.
Tool-nya ?
Management menyiapkan sistem berupa prosedur pengajuan usul – tanggapan management, dan kriteria pemberian "reward" atas setiap usulan dengan memberikan nilai. Misalnya :
- Untuk usulan yang tidak bisa diimplementasikan atau sangat simple -> Nilai D -> mendapat reward Rp. X.XXX,-
- Untuk usulan yang diimplementasikan dengan nilai tertentu -> dapat nilai dari C, B, sampai A. dengan reward yang berbeda.
- Untuk nilai yang tertinggi "A"adalah Extraordinary, dan reward bisa ditambah "Piagam" yang disampaikan langsung oleh Top Management misal Factory Manger / Director.
Besarnya pembobotan nilai ditinjau dari impact terhadap setiap sisi di atas (Quality, Cost, Safety, dll.) dan dijumlahkan. Sedangkan banyaknya usulan dari tiap orang harus direcord dan akan menjadi salah satu item penilaian pada saan Performance Appraisal tahunan.
Kuncinya agar program jalan terus ?
Pada awal2, mungkin karyawan akan banyak memberikan usulan, karena ada kesempatan mendapatkan tambahan pendapatan. (tapi dari sisi management juga jangan terlalu ketat dulu dalam memberikan penilaian). Tapi, sebenarnya karyawan akan lebih tergugah kalau usulan dia mendapat tanggapan dari management, baik diimplementasikan maupun tidak. Jika management lambat memberikan tanggapan maka lama-kelamaan mereka akan malas juga memberikan usulan-usulan. Kalau sudah begitu, karyawan tidak tertarik lagi dengan nilai financial dari tiap usulan. Mungkin mereka akan masih memberikan usulan, hanya sekedar memenuhi target tahunan agar tidak jelek pada saat PA.
Dari sisi management, memberikan tanggapan atas setiap lembar usulan adalah tambahan pekerjaan yang membutuhkan:
- Waktu untuk mengerjakannya
- Kompetensi untuk mempertimbangkan dan memutuskan apakah usulan tersebut akan diterapkan atau tidak.
- Kemauan untuk menggali lebih dalam usulan tersebut, termasuk mendiskusikannya dengan bawahan, rekan, atasan, dan seksi terkait.
- Kalau diimplementasikan, menindaklanjutinya dengan membuat design (kalau terkait modifikasi alat), SOP (jika prosedur kerja), dll.
Jadi, keterlambatan dalam memberikan tanggapan adalah sangat mungkin terjadi. Jadi, di sini butuh reinforcement ke Staf2 untuk selalu proaktif,jangan ditumpuk di laci. Misalnya, jika akan diimplementasikan, untuk mengurangi pekerjaan Staff, kita bisa meminta pengusul untuk melengkapi usulannya dengan design atau SOP yang lebih detil, dan kita bisa naikkan nilainya, dsb.
Penerapan Kaizen atau CI di dalam suatu perusahaan tidak semudah yang diduga sebab memerlukan keterlibatan semua unsur di dalam perusahaan. Penelitian ini dimulai dengan melakukan studi literatur untuk mendapatkan gambaran penerapan continuous improvement di suatu perusahaan dan mendapatkan faktor - faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan penerapannya. Berdasarkan literatur dan penelitian - penelitian sebelumnya, faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan suatu manajemen mutu atau penerapan continuous improvement di dalam suatu perusahaan adalah ; dukungan manajemen, aspek pekerja, dan budaya perusahaan yang sesuai.
Penelitian ini bertujuan untuk melakukan penilaian penerapan program continuous improvement di dalam perusahaan Berdikari berdasarkan faktor - faktor yang dianggap panting dan mempengaruhi pelaksanaan penerapan program continuous improvement tersebut. Hasil penelitian menunjukkan bahwa implementasi program continuous improvement di perusahaan Berdikari belum didukung oleh karakteristik pekerja yang sesuai disebabkan pelatihan dan pengembangan kemarnpuan karyawan belum dilaksanakan secara terorganisir dan sistematis, lemahnya dukungan manajemen terhadap pelaksanaan program kaizen atau CI dari awal dan selama program dijalankan, serta budaya perusahaan belum menunjukkan kesesuaian dengan budaya yang mendukung pelaksanaan program kaizen atau CI (continuous improvement). Beberapa hambatan ini juga disebabkan masih diterapkannya sistem tradisional yang menghambat perkembangan dari pekerja, manajemen dan perubahan budaya di perusahaan ini.
by dr Palimirma
Tidak ada komentar:
Posting Komentar